Raymond Domenech : Quand l’intuition porte vos décisions… ou vous lâche !

N’avez-vous jamais pris de mauvaise décision ?

Tout le monde est dans sa vie confronté à l’erreur et à l’échec. Et qui mieux que Raymond Domenech pour en parler ?

Dans cet entretien qu’il nous a accordé, à Aline Gérard, journaliste, et moi-même, il se livre sans concession sur le rôle que l’intuition a joué dans ses décisions lors des Coupes du Monde de football de 2006 et 2010 : une finale d’un côté, la débandade de l’autre.

Dans le monde de l’entreprise, comme dans celui du sport, décider, c’est d’abord ressentir les choses et les personnes. Le raisonnement intervenant dans un second temps. Quel rôle l’intuition a-t-elle joué dans votre parcours de sélectionneur ?

L’intuition pure, simple, sans calculs, sans réflexion, je l’ai vécue. C’était en 2006. Je savais que toutes les décisions que je prenais étaient les bonnes. Je n’avais pas besoin d’étayer cela par un raisonnement. Cela a duré un mois. Nous nous sommes posés avec l’avion en Allemagne. Je suis descendu sur le tarmac. Il y avait tout le monde, les journalistes… Et j’avais ce sentiment de faire 2.50 mètres. Je savais qu’il y avait ce quelque chose d’irraisonné et d’irraisonnable. Je ne peux pas expliquer pourquoi au fond de moi j’étais à ce point sûr de tous mes choix.

J’ai vécu l’inverse en 2010. Chaque fois que j’avais une idée, j’essayais de réfléchir pour savoir si c’était la bonne ou pas. Et du coup, c’était toujours la mauvaise !

Est-ce le raisonnement qui venait à l’encontre de vos intuitions ?

Non, je n’avais plus d’intuition. Je n’avais que du raisonnement. Je ne faisais plus le vide intérieur. Je n’étais que dans les questionnements. J’écoutais les uns, les autres. Je me suis laissé bouffer par plein d’infos extérieures. Je n’avais pas de convictions. Je n’avais plus de ligne de conduite !

Quand vous en êtes là, il faut vous arrêter, il n’y a pas d’issue. C’est que vous ne pouvez plus faire le ménage, vous ne pouvez plus faire le tri. Il n’y a plus de possibilité de sentir les gens et les choses. Et dans le management, il y a une part essentielle de ressenti.

Cette génération 2010 était-elle réellement plus difficile à manager ou n’étiez-vous tout simplement plus en phase ?

Il y a eu une modification de comportement. Même Didier Deschamps a mis du temps à y arriver. On l’a oublié, mais s’il ne gagne pas le match retour contre l’Ukraine (match de barrage pour la Coupe du monde 2014, ndlr), il se fait balayer, il passe pour le dernier des derniers. Et pour cette génération cela aurait été une catastrophe. Cela se joue sur un match. Il a eu cette intuition entre les deux matchs de faire basculer son équipe, en changeant 5 joueurs. Il y a aussi ça dans l’intuition, être capable de prendre le risque : “Personne ne me comprend, mais je suis sûr que c’est ce qu’il faut faire”. Nous sommes là pour ça, pour bouger les choses, avancer. Si on ne le fait pas, on suit la mode, les courants, les idées des uns et des autres pour ne pas trop fâcher. Et on est mort !

En 2006, partagiez-vous vos décisions avec vos adjoints ?

Quand on a l’intuition, on n’en a pas besoin. On fait passer le message et les autres le sentent. Je n’ai jamais demandé l’avis à qui que ce soit. Lorsque je faisais un changement, je ne me retournais même pas vers le banc pour demander à mon adjoint ce qu’il en pensait. Jamais il n’est venu en 2006 pour me dire : “Tu ne crois pas qu’on devrait faire ça ?” En 2010, il venait à chaque match. Il devait sentir qu’il n’y avait pas de certitudes.

Et avec les joueurs ? Comment faisiez-vous pour qu’ils s’approprient vos choix ?

Ils s’appropriaient les choses car les séances d’entraînement construisaient ce que je voulais sur le terrain. Pour éviter les tensions, il m’est arrivé aussi de leur faire prendre la décision, même si je savais ce que je voulais. Un jour, je leur ai proposé de tester deux formules à l’entraînement. Dans l’une, j’ai mis les joueurs qu’il fallait pour que cela marche. Et dans l’autre, les joueurs essentiels étaient placés plus en difficulté. J’avais mis tous les arguments pour qu’ils ne puissent pas prendre une autre décision et qu’ils soient convaincus que c’était la meilleure. Je savais qu’ils ne lâcheraient pas. Tous étaient conscients de l’organisation collective et chacun dans son rôle assumait ce que l’équipe attendait de lui.

Quand je compare les deux générations, 2006 et 2010, l’une avait des capacités morales et mentales supérieures. Une fois que les joueurs de la première génération étaient convaincus du bien fondé de ce qu’on avait mis en place, on savait qu’ils allaient le suivre. Avec les autres, on ne savait jamais. Ils pouvaient tout remettre en question. Le calcul était alors : comment faire pour que ça n’arrive pas ?

Les joueurs doivent aussi s’adapter et savoir prendre des décisions par eux-mêmes sur le terrain. Même si cela ne correspond pas à ce qui était prévu…

J’ai un exemple, c’est celui de [Hatem] Ben Arfa. Le premier match au Stade de France, je le fais jouer, c’était contre la Serbie. Il rentre à 20 minutes de la fin, on est à 0-0. Je lui demande de bien se mettre sur le côté droit, de s’écarter pour ouvrir leur défense. Il me dit : “Pas de problème coach !” Il rentre et en 1 minute, il est de l’autre côté, pratiquement plein axe. Il prend le ballon, accélère, va jusqu’aux 6 mètres, centre en retrait…. et but ! Il faut accepter cette part d’intuition du joueur. Il faut tenir compte du pouvoir du joueur sur le terrain, c’est quand même lui l’acteur.

Canto [Eric Cantona, ndlr] était comme ça. Il ne fallait surtout pas construire quelque chose d’organisé avec lui. [Alex] Fergusson le disait. Il construisait avec les 10 autres. Canto allait lui apporter la flamme, l’étincelle. On ne peut pas en avoir 10 comme ça. Mais un de talent on peut, et on doit l’accepter. Dans les entreprises, ils me disent tous la même chose : “Nos stars à nous ce sont les commerciaux. Ils croient que ce sont eux qui font tourner la boîte, que sans eux cela n’existerait pas.” Il y a des moments où l’on peut accepter qu’ils soient en retard à un rendez-vous, qu’ils n’aient pas fait le truc qu’on leur a demandé au moment où on l’a demandé… si à la fin du mois ce sont eux qui ont fait le chiffre. On ne peut pas être avec le commercial comme avec le comptable.

Croyez-vous aux prophéties auto-réalisatrices ? Dans quelle mesure votre manque de conviction n’a-t-il pas contribué à alimenter la mauvaise dynamique de la Coupe du Monde 2010 ?

C’est le noyau du résultat final ! C’est ce qui fait que tu passes ou tu ne passes pas. A contrario, en 2006, quand je choisis les joueurs, je vire [Robert] Pirès et [Ludovic] Giuly contre vents et marées. J’ai eu une levée de bouclier mais cela m’est passé au-dessus de la tête. J’étais sûr que ça allait marcher. Deux mois avant, j’avais donné rendez-vous pour la finale le 9 juillet. J’étais sûr d’y aller… j’aurais dû dire le 10 pour fêter la victoire sur les Champs, nous aurions peut-être gagné ! Je suis très sensible à cette intuition et à ce que tu vas faire passer. Si tu y croies, tu diffuses des ondes, tu rayonnes et tu influences tout.

Qu’aurait-il fallu faire en 2010 lorsque vous avez senti que vous n’aviez plus de convictions ?

Dans ces cas-là, il faut partir. Mais on a toujours peur de passer pour le lâche. Il aurait fallu le faire juste après les qualifications. On venait de se qualifier, j’avais fait mon boulot. Je leur aurais dit : “Je n’en peux plus de ce groupe-là, débrouillez-vous ! Prenez quelqu’un qui a de l’énergie, qui a envie, qui fera passer son message. Je serai le premier spectateur, j’applaudirai”. Mais quand on a la tête dans le guidon, qu’on n’a personne qui nous fait lever la tête, on fonce tout droit dans le mur. Quand on est responsable, il faut que l’on soit entouré par quelqu’un qui soit détaché, qui ne soit pas lié au résultat, qui ne soit pas financé d’une manière ou d’une autre par ce que l’on va faire. Il faut quelqu’un en qui on ait confiance, que l’on reconnaisse comme légitime, et qui nous dise : “Arrête, tu n’es plus dans le coup. Va prendre 1 an, 2 ans de vacances, mais là t’es mort. Ce que tu fais n’a plus de sens, même toi tu n’y croies pas. Ou prouve-moi le contraire !” Je n’aurais pas pu lui prouver le contraire.

Encore faut-il montrer qu’on est capable d’entendre…

Je fais partie de ces gens à caractère fort, qui imposent aux autres, que ce soit par la présence ou par le discours. Je défends des convictions. Et c’est vrai, que les gens n’osent pas venir. Mais j’aurais pu entendre quelqu’un que j’aurais, quelque part, reconnu comme légitime. Aimé Jacquet aurait pu le faire.

Dans une prise de décision, il y a beaucoup d’éléments. Il faut sa conviction, une organisation, un pouvoir qui soutient et un observateur qui permet de surveiller l’état de celui qui doit prendre la décision. Si c’était à refaire, je prendrais quelqu’un capable de m’éclairer. Il ne faut pas rester comme ça. On pédale, on fonce, on ne voit même pas que c’est en train de monter, qu’au-dessus il y a tous les lacets, qu’on va finir à l’agonie et que s’il y a un coup de vent, on va tomber.

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